OEC管理模式诞生于海尔。如今，它已超越海尔的界限，成为一种被众多中小企业在提升企业管理、铸造超级执行力时借鉴的、通用的、实用的、具有中国特色的管理工具和模式。

　　OEC管理中的OEC是如下英文第一个字母的缩写。

　　O----Overall全方位

　　E----Every(one，day，thing)每人、每天、每件事

　　C----Control&Clear控制和清理

　　OEC管理也叫日清管理。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

　　具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照、检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

　　从OEC管理模式的字面解释看，没有什么特别的地方，许多企业在以往的企业管理工作中，也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制定得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。而OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。

　　OEC管理提倡的“日事日毕，日清日高”、“人人都管事，事事有人管”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、讲反复、反复讲、“事前计划，事中控制，事后总结”、“责任到人”等核心思想，特别适合中国企业的需要，被誉为中国式执行的“法宝”。

　　OEC管理作为一种基础管理，相当于企业的内功——基本功。管理是一个企业的基础，基础工作做不好，就难免要影响企业的效益。只注重结果而忽视了对过程的控制，等到出了问题再从头来，这一方面降低了效率，加大了管理成本;另一方面淡化了员工的质量意识，从而带坏了一支员工队伍。这种忽视了打造员工队伍的经营方式是致命的。而“日事日毕、日清日高”的OEC管理法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，使员工一开始从思想上消灭“问题产品”，达到精细化、零缺陷，使企业在任何时候都没有激动人心的事发生。没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常，而只有通过对每个瞬间都严格的控制才可能实现。

　　OEC管理的精髓在于将“日事日毕，日清日高”深化、细化到企业的各项工作中去，促使企业和企业的每个员工以及每项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上，这是一种看得见、摸得着、精细化、高绩效的管理方法。

　　OEC管理显示了对中国国情和人性的深刻理解，既看到中国人久被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。这种潜力一旦爆发出来，并被运用到正确的方向，将造就惊人的奇迹。

　　OEC管理告诉我们，抓住了每天，就抓住了每周;抓住了每周，就抓住了每月;抓住了每月，就抓住了每年;抓住了每年，就是抓住了未来。也就是说，抓住了每一天，就是抓住了未来。

　　其实，严格意义上说，OEC管理不能叫日清管理，因为它的要求是即时清理、即时纠偏、即时激励，不是“日”清，而是“即时”清。

　　在总结海尔取得今天成绩的原因时，海尔CEO张瑞敏说了这样一句话：“千里之行，始于足下;世界名牌，始于日清。”